Performance de Gestão

Segundo as PAS 55-1:2008 e PAS 55-2:2008 (Publicly Available Specification) sobre Asset Management, em vigor na Grã-Bretanha desde 2008, e as ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002 recentemente editadas, a Gestão de Activos comporta cinco componentes que devem ser geridos de forma holística: i) activos humanos; ii) activos de informação; iii) activos financeiros; iv) activos intangíveis (reputação, moral, propriedade intelectual, goodwill, etc.) e v) activos físicos. Todos estes activos se encontram interligados numa qualquer Organização. As PAS e as ISO referidas encontram-se focadas na gestão de Activos Físicos.

A implementação de um sistema de Gestão de Activos requer uma abordagem que permita às Empresas e outras Instituições maximizar o valor dos serviços prestados à comunidade, atingindo os seus objectivos através da correcta gestão dos seus activos físicos ao longo dos seus ciclos de vida. Estes objectivos passam por decisões tais como, seleccionar apropriadamente esses activos, operá-los e mantê-los adequadamente e, no final de vida, renová-los ou descartá-los. Estas fases do ciclo de vida devem ser geridas, de acordo com princípios, tais como; i) Racionalidade económica (rentabilidade dos investimentos); ii) Ética institucional e ambiental; iii) Segurança para utilizadores e comunidade; iv) Crescimento sustentado; v) Planeamento a longo prazo; vi) Cumprimento de obrigações legais e contabilísticas; vii) Avaliação do risco de decisões; viii) Satisfação de clientes, colaboradores, fornecedores e accionistas.

Os seguintes elementos são considerados também essenciais para a implementação bem-sucedida destes princípios: i) Estrutura organizativa com capacidades de direcção, liderança e coordenação; ii) Colaboradores competentes, atentos e empenhados; iii) Informação adequada sobre o estado de condição dos activos, performance, riscos, custos e a sua inter-relação.

Veja aqui o diagrama das 10 fases para a implementação de um Sistema de Gestão de Activos Físicos segundo a ISO 55000

"Não se pode gerir o que não se pode medir" (Jack Welch) - embora esta afirmação mereça aprovação universal, a sua prática é frequentemente descurada. Um sistema de controlo de gestão (de um equipamento, uma linha de produção, uma linha de negócio, um departamento...) é relativamente fácil de desenhar e implementar. Para tal, partimos da definição de objectivos, relacionamo-los hierarquicamente e atribuímos-lhes pesos relativos. Seleccionamos depois as unidades de medida do progresso de cada objectivo (indicadores ou métricas). Transformamos a amplitude possível de cada métrica numa escala ordinal de mérito e, por fim, calculamos ascendentemente a hierarquia, resultando uma medida global de mérito. Os valores objectivo das métricas são negociados com os gestores responsáveis - eventualmente com base nas melhores práticas conhecidas -, e ajustados logo que o atingimento daqueles se torne trivial.

Essencialmente, um sistema de controlo de gestão (tableaux de bord ou balance scorecard) deve:

Constituir um meio de alinhar a acção (objectivos operacionais) com a estratégia da empresa (objectivos globais e departamentais)

Focar naquilo que é verdadeiramente importante para a empresa no curto, médio e longo prazo;

Influenciar os comportamentos de todos os centros de responsabilidade no sentido da prossecução dos objectivos;

Responsabilizar pelos resultados (aprender com os erros e premiar o desempenho);

Constituir um meio para premiar (pecuniariamente ou de outra forma) o desempenho dos gestores em função do mérito conseguido, o qual é, em princípio, proporcional ao esforço necessário despender na prossecução dos objectivos contratados.

Construir um orçamento de actividades flexível;
Determinar a probabilidade (risco) de a duração ou o custo de uma actividade ou de um processo exceder limites predefinidos;
Determinar a performance (ou desempenho) de um equipamento ou de um centro de responsabilidade;
Identificar o que fazer para melhorar significativamente a performance operacional;
Priorizar acções de melhoria da produtividade com base em diferentes critérios;
Desenhar um sistema de controlo periódico da performance da gestão que garanta o alinhamento com a estratégia, influencie positivamente comportamentos, mostre tendências dos indicadores e priorize acções;
Desenhar um sistema de prémios baseado no mérito de gestão.

Faça aqui o download de uma demonstração do software profissional ANIM (Avaliação da performance de gestão da manutenção de um equipamento de produção) que desenvolvi para o Instituto de Soldadura e Qualidade, em consórcio com a EDP, Portucel, Celbi, Alstom e FEUP.

Veja aqui uma apresentação sobre como eu estruturo um SAD-GMAF (Sistema de Avaliação do Desempenho da Gestão da Manutenção de Activos Físicos). (em Agosto 2014)

Os artigos seguidamente listados exemplificam como abordar alguns destes temas e destinam-se apenas a ilustrar as minhas competências.

Caixa 4 - Eis alguns artigos meus sobre Controlo de Gestão que poderão ser-lhe úteis:

Manual "Avaliação Multicritério de Alternativas de Decisão" (introduzido em 30 de Abril de 2022)

Descreve o método AHP Analitycal Hierarchy Process ou MHM Método Hierárquico Multicritério

Artigo "Análise multi-objectivo do Desempenho de um Objecto de Controlo" (introduzido em 22 de Abril de 2022)

Comunicação "Gestão Operacional por Objectivos e Avaliação do Desempenho" (introduzida em 23 de Novembro de 2018)

Artigo "Custos completos e Apoio à decisão" (introduzido em 10 de Outubro de 2018)

Artigo "O que é o ABC (Activity Based Costing)?" (introduzido em 28 de Novembro de 2017)

Publicado no jornal EXPRESSO em 1993

Centros de Responsabilidade numa Empresa (introduzido em 28 de Novembro de 2017)

Caso FIXE (introduzido em 28 de Novembro de 2017)

Exemplo de aplicação do ABC (Activity Based Costing) ou CBA (Custeio Baseado nas Actividades)

ao caso da produção repetitiva por lotes

Artigo "Avaliação Multicritério de Fornecedores" (introduzido em 27 de Fevereiro de 2016)

Publicado na revista "Qualidade" edição 04, 2015

Maintenance Continuous Performance Assessment of an AVAC System in a Hospital Operating Room (introduzido em 04 de Setembro 2015)

Selecção multicritério de um regime de trabalho

Eficácia-Eficiência-Produtividade

Performance de gestão de um equipamento

Priorização multicritério de investimentos de produtividade

Alarme_sinal.XLSX (introduzida em 21 de Março de 2023)

Prevê qual o valor de um sinal dentro de X períodos e fornece uma aviso se excede limites (máximo ou mínimo)

Tabela_duas_entradas.XLSX (introduzida em 18 de Março de 2023)

Determina qual o valor constante numa tabela resultante de duas coordendas (horizontal e vertical)

hh:mm:ss.XLSX (introduzida em 18 de Março de 2023)

Decompõe um conjunto de números (até 6 dígitos) nos seus correspondentes no formato hh:mm:ss

Dígitos.XLSX (introduzida em 18 de Março de 2023)

Decompõe um número introduzido numa célula nos seus dígitos - sequencialmente um em cada célula (até 10 dígitos)

Contar_somar_tabela.XLSX (introduzida em 18 de Março de 2023)

Conta e soma as células dentro de uma tabela, cujos valores se encontram entre dois limites

Intervalos entre paragens.XLSX (introduzida em 18 de Março de 2023)

Calcula quantos dias mediaram entre duas datas de paragem de um equipamento, correspondentes a duas diferentes causas

Exemplos de cálculo de Eficiência.XLSX (introduzida em 21 de Março de 2016)

Exemplifica como calcular a Eficiência de um processo para 4 diferentes combinações da relação

"Objectivo" versus "Resultados"

Qualificação de fornecedores.XLS (actualizada em 24 de Março de 2011)

Mostra com classificar o desempenho de fornecedores numa base contínua

segundo uma hierarquia de quatro critérios e dois sub-critérios.

Selecção multicritério de um equipamento.XLSX (actualizada em 21 de Outubro de 2011)

Mostra com avaliar três alternativas mutuamente exclusivas (equipamentos alternativos) segundo

uma hierarquia de cinco critérios, três dos quais desdobrados por outros dois.

Priorização projectos melhoria.XLSX

Mostra como avaliar o mérito de vários projectos de melhoria da produtividade, como priorizá-los

à luz de três critérios e seleccioná-los tendo em conta um limite orçamental.